私の関わりのある法人
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※このブログに書いていることは、私の関わりある法人の意見ではなく、
 あくまでも、私個人の意見です。

2017年06月24日

ラップ対決 CBT VS 精神分析 分析心理学もフロアから



 Togetterで


をまとめました。


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2017年06月19日

もやしもんと感染症屋の菌辞典 著:岩田健太郎 絵:石川雅之




 中身はへえっ、ほおっと言うばかりで、「理解できた」か、って問われれば理解してないです。
 しかし、石川さんの絵がかわいいから、なんか楽しくページが進んでしまう。

「らい菌」のところで、

「らい菌」は感染力は弱いけれど、見た目に関わってくる。
「結核菌」は感染力が強く、生死にも大きく関わってくるけれど、見た目は「うるうるした目」「紅潮したほほ」(ボッテチェルリの「ヴィーナスの誕生」のモデルになったシモネッタも結核を発症していた)で、見た目はとりあえずいい。

 そのため、結核は比較的最近まで隔離の対象になっていなかったが、らいの方は昔から迫害・隔離の対象となっていた。

 という話から

「科学や技術万能主義だと、ヒューマニティーのない、だめな医療になってしまう」……とは陳腐なクリシェである、そうかもしれない。しかし、科学や技術を無視したむき出しの人間中心主義は、ヒューマニティーの対極にある、最悪なタイプの「だめな医療」である。歴史がそれを証明している。

クリシェ(cliche)
   1.決まり文句
   2.陳腐な表現[考え・筋・場面など].

 全然別のことかもしれませんが、こんなことが思い出されました。

 私は肢体不自由養護学校時代、学校にはまだまともに入っていなかった、パソコンを始めとした機器を利用したコミュニケーションの導入を始めて行きました。

 強く批判をされたものです。
「人間的では無い」
「人間性を欠落させる」

 その後、知的障害養護学校で、周囲の威嚇と暴力の指導にびっくり仰天し、(またそういう指導をされてる方が教育委員会へと出世されてたりした)、自腹を切っていろんな研修をし、TEACCHを導入していきました。

 やっぱり強く批判をされたものです。
「非人間的」
「あの人はパソコンなんか使ってる人やからあんなことする」

 そして、威嚇や暴力を使ってる人たちへ「非人間的だ」という批判を聞いたことはついぞありません。

 たぶんとても「人間的」なのでしょうね。

 なお、私が中心でいた学年は、子ども達の笑顔は多かったです。
 他の学年は、先生の前では真面目(というか緊張した)な顔が多かったかな。

 ふむ。




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2017年06月11日

映画「花戦さ」 野村萬斎主演




 映画「花戦さ」 野村萬斎主演

 私は前から5列目に座ったのですが、そこから後ろは6〜8割埋まっていました。

 今日の映画は完全にプライベートで見に行くつもりでしたが、見た後、「これは研修でいいよな」と思いました。


ーーーーー めちゃネタばれあり ーーーー

 だいたい予告編を見てると、いくら「元気」な人だとしても「普通」そのテンションと笑顔は無いやろ・・・と思っていました。

 実は予告編で見る野村萬斎さんの笑顔は私が肢体不自由養護学校で出会ったアテトーゼ型の脳性マヒのお子さんの表情を思い起こさせました。

 で、実際本編を見てみたら主人公、池坊専好さんはこんな人として描かれていました。

○当時、周囲の人が常識的に知っていることを知らない
  ・織田信長が極めて危ない人であることを知らない
  ・えらい人の前では顔を上げて喋ってはならない、ということを知らない。

○心に思ったことを言ってしまう、やってしまう。
  ・最後の「豊臣秀吉を諫める」とか、当時に人だったら絶対やらないだろう・・・
   (まあこの物語はフィクションですけど)

○興味のあることだけに集中する
   ・織田信長が危険な人であることを教えてもらっ
    ている時に、いい枝振りの松が目に入ると
    気持ちはそちらに行ってしまう

○人の顔を覚えられない

○人の名前を覚えられない

 あと、ユング心理学で言うところのトリックスター的な動きをよくしてはります。
 どっかで「トリックスターって、要するにADHDの人のことだよね」みたいな話を読んだことがあるな・・・



なぜアーティストは生きづらいのか? 個性的すぎる才能の活かし方

 この本あたりにも、関連することが書いてあるかもしれない。
 読んでみようと思います。



 印象に残るシーンは利休が初めて招いてくれた時、えらい人たちの屋敷に行くことが苦痛だ、と泣き出すところ。本当に、自由奔放に動きたい人にとっては苦痛だろうな・・・

 なお、利休が切腹させられ、一条戻り橋で晒された時、手向けていた花はハルジオンに見えたのだけど・・・明治になってからアメリカから入ったのだけど・・・

 冒頭シーンから河原で亡くなった人に花と経を手向けるシーンから始まっています。京に都ができてから、本当にたくさんの人が河原でたくさん死んでいたことだろうと思います。人の命が軽く、安く見られていたのやろな。だからこそ、戦争ですごくたくさんの人が死んでも武将も気にもとめなかったろうし、兵もそういうものだ、と思っていたんだろうな。

 江戸時代が落ち着いたくらいから、だんだんと人の死が重くなっていったのか。
 でもまあ日露戦争の旅順攻撃とかではものすごく人命が消耗させられているけど・・・
 って、第二次世界大戦でもか。
 で、それは日本だけでなく世界的なものだったろう。

 今は?


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2017年06月08日

申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。 カレン・フェラン著





申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。
コンサルタントはこうして組織をぐちゃぐちゃにする。
カレン・フェラン著

 著者はMITの大学・大学院で理工学を研究し、少し軍関係の仕事をし、その後コンサルタント事務所などで働いてきた方。

 めっちゃ面白かったです。


1980 マイケル・ポーター「競争の戦略」
    コスト・リーダーシップ戦略、差別化戦略、集中戦略

ところが集中する「もの・こと」の選択(これは社のリーダーの責任)を間違えるとつぶれる。
だいたい競合分析なんて言ってもなかなか正確にわかるもんじゃない。


1990年代 ビジネスプロセスリエンジニアリング(正社員削減)
      例 ジャック・ウェルチがGEで10万人解雇
        ジャック・ウェルチの言葉「株主価値の創造」
        ROAとROIとROEとROCEと・・・
        でグラフを書けばクライアントは感心してくれる

 しかし、著者がコンサルに入った企業で、「ROIから見て不適切な投資だから計画をやめよ」とアドバイスしたのに担当者が激怒して、無視してGOサインを出した会社は他の部門が壊滅したがその部門だけが儲けを出し、存続できた。

教訓「将来のことはわからない」
(そういう意味でクライアント会社はコンサル会社に「占い師」役を求めているのか)

コア・コンピタンス(マイケル・ポーターの「戦争のパラダイム」へのアンチとして出てきた)

 しかし、どういう能力(コンピタンス)が必要なのだ?


 ある時代にもてはやされた企業の半数は10年後には周落している

ダメな戦略を生む5つのステップ

@将来を予測する。
A予測にもとづき、大胆なストレッチ目標を設定する。
B周囲の人々を説得する。その目標にはとくに関係のない、単なる月給取りである一般の従業員らも、同じ目標へ向かって努力するように。
C目標達成に向けて邁進する。
D成功を祝う!


著者が流行の方法を使ってうまくいかなかったが、ある方法でうまくいった。

 各コンサルタントは、ブレインストーミングや感情の変化サイクルモデルや、ミーティ
ングを円滑にするための介入方法や、「ブラウンペーバー」と呼ばれるプロセスリエンジニアリングのツールなど、各種スキルを身につけさせられた。数字に強い私たちが"ハートに訴えるしテクニックと呼んでいたスキルだ。
 「ブラウンペーパー」という名称は、現行の主要業務プロセスのフローチャートを大型の茶色い紙に描くからである。そして、その業務プロセスの全関係者を集め、ブラウンペーパーのチャートを見ながら、現行の業務プロセスについで気づいた点をふせんに書いて貼りつけてもらい、何がうまくいっていないのかを細かく見ていく。このようなセッションには驚くべきカタルシス効果があった。"ふれあいとローテク"のメソッドなどと呼んだものだ。
 このブラウンペーパーのメソッドは、統計データにもとづくシックスシグマの改革手法とはまさに対照的で、エンジニアの教育を受けた私としては懐疑的だった。ところが、ブラウンペーパーには実際に効果があった。
 ふせんでコメントを貼りつけるメンバーはそれぞれ別の部署で働いており、それまで問題点について話し合う機会は一度もなかった。だから本格的に問題に取りかかるまえに、まずはガス抜きが必要だった。
 ふせんを使えば、どんなに厳しい意見であろうと感情的にならずに伝えることができ
る。問題があるのは業務プロセスであって、人ではないのだ。
 このように関係者を一堂に集め、なぜ現行のやり方で業務を行っているのか、それに
よって関係者にどのような影響が出ているのかを話し合い、他部門の人が抱えている問題をみんなで理解するという方法には、計り知れない価値があった。
 セッションが終わる頃には、みんな以前よりも視野が広がり、人間的な思いやりをもっ
てプロセス全体を見つめられるようになっていた。嫌なやつだと思っていたカスタマーサーピス部の部門長に会ってみたら、イラついた顧客への対応にI日じゅう追われて苦労しているのがよくわかったし、無能だと思っていた在庫管理担当者も、つねに古い情報に振り回されて悲惨な状況に置かれているのがわかった。
 このようなガス抜きと思いやりのプロセスは、チームが一丸となって状況を改善するための最初のステップだった。クライアント用の参考資料として、私のアシスタントはいつも電子ファイルで詳細を見られるフローチャートも用意していたが、私は一度も使わなかった。大事なのはフローチャートの詳細ではなく、皆が貼り付けるコメントにこそ価値があるからだ。

 さて、カタルシスを昧わったあとの次のステップは、なるべく前回と同じメンバーをそろえて行う「TO BE プロセス」だ。白紙を用意してブレインストーミングを行い、どうやったら改善できるかを話し合うのだが、私はこの工程が苦手だった。
 ジェミニでは、この手のミーティングには複数のコンサルタントが同席する決まりになっていた。グループの話し合いを円滑に進める役と、考え方のレベルを引き上げる役
ーいわばプロセス担当とコンテンツ担当が必要だからだ。
 私はコンサルタントとして、参加者には黙っているとしても、ちゃんと解決策を事前に用意してから会議に臨むのが好きなタイプだったが、この手法のポイントは白紙の状態からスタートすることにある。私にはやりにくい方法だったが、これは必ずうまくいった(一度だけ、最初に望ましい結果を示し、そこへつなげていく体系的なアプローチで話し合おうとしてみたが、それでは皆の考え方が狭まってしまうことがわかり、30分でボツになった)。
 こうしたプレインストーミングは毎回、実を結び、新しく改善されたプロセスができあがった。以前とはまったくちがうものができる場合もあれば、大きく変わらない場合もあったが、新しい業務プロセスが実行され、私たちコンサルタントが現場を引き上げる頃には、クライアント企業のチーームメンバーは良好な関係で結ばれ、各自が責任をもって改善を継続する態勢ができていた。

 なるほど。
 KJ法的というか、ワークショップ形式というか、上意下達ではない方法やな。

 私が最近読んだ、「町づくり」や「図書館づくり」でうまくいった方法というのは、だいたいが、時間がかかっても広く声をかけ、できるだけ多くの人の意見を集約したものであることが頭に浮かびます。


 また著者が関わっていた時(しかしまともにコンサルはしなかった)すごくうまくいった例。

 いろいろな部門がぐちゃぐちゃになっていて機能しなくなりかけていた会社。
 工場が火事になった。
 そこで、発注された製品を間に合わせるために、どこの部署も他は切り捨ててそこにのみ集中した。コンサルタントも一時仕事は棚上げになり、製品を間に合わせることの手伝いをした。
 そしたら立て直っていた・・・

 「目的」「方針」の共有が起こったわけね。しかも「シンプル」な。

「測定可能な目標」が弊害を起こす

著者の以前のパワーポイント

・数値で測定できないものは管理できない!・
・指標スコアカードは自動車のダッシュボードのようなものだ。経営幹部は大きなメーターによって進捗状況をモニタリングできる。問題発生時は小さな赤いランプが点灯して警告してくれる。

最近のパワーポイント

・従業員は評価基準に合わせようとする!評価基準を操作してしまうことすらある!
・指標スコアカードは自動車のダッシュボードと同じ。ダッシュボードだけ見て道路を見なければ、衝突してしまう?



ダイエットについての例
1.「半年で10kgやせる」
2.「体力をつけ、身心の健康状態を改善する」

 数値目標は確かに測定可能。しかしその数値に合わせようとして本末転倒なことが起こることもよくある。


00年代(21世紀) 「人的資産管理(ヒューマンアセットマネジメント)」
         あけてもくれても書類を作り、データばかり見て、
         「会って話し合って評価しよう」としなくなる。
         業績給(成果給だよな)で士気がだだ下がり
         (なんや、アメリカでもそうやったんや)


 著者は「インセンティブ報酬」は逆効果を生むという最近の話題にも触れていて、それは正しいのだと思う。
 アルフィ・コーン「報酬主義をこえて」法政大学出版局「モチベーション3.0」講談社

 しっかっし、

業界平均を「少し上回る」給与がベスト

ということがしっかり書かれてるからね。
報酬が少なくていい、ということじゃないからね。



マネジメント理論は膨大にあった。そんなもの実行できない。

Googleが研究して出したもの。

Googleによる「優れたマネージャーの8つの習慣」
@優れたコーチであること。
Aある程度はチームのメンパーに任せ、細かく管理しないこと。
B部下の成功と幸せを気にかけていることを態度で示すこと。
C生産的で成果志向であること。
Dコミュニケーションをよく取り、チームの意見に耳を傾けること。
E部下のキャリア開発を支援すること。
Fチームのための明確なビジョンと戦略を待っていること。
Gチームにアドバイスできる重要な技術的スキルを持っていること。




著者の4つの原理
@気にかけていることを態度で示す
A伝わるように伝える
B臨機応変に、柔軟に、すばやく
C先手を打つ



スティーブン・コヴィーの7つの習慣(数字は違うかも)
@主体的である
A終わりを思い描くことから始める。最重要事項を優先する。
BWin-Winを考える。
Cまず理解に徹し、そして理解される。
Dシナジーを作り出す。
E刃を研ぐ。

あれ・・・6つしか無い・・・

しかし本人と直接話し合って意見をきくのが一番。


著者曰く、コンサルタントがエンロンをつぶした。
マッキンゼー出身のCEOが、マッキンゼーのマネジメント理論「スターシステム」を採用した。
Aクラス(上位10〜20%)に多額の報酬とできるだけ多くの裁量権
Bクラス 特に記述なし。まあ必要に応じて育成するとは書かれてる。
Cクラス(下位10〜20%)指導するか解雇する。
これにより社員の間に熾烈な競争と、なにをやっても構わないような風潮が生まれ、Aクラスの人材が損失を広げた。

「ピーターの法則」はジョークではない
能力の高い者を上位につけるよう昇進させていくと、その人が能力を発揮できないところで止まるから、結局全体が能力を発揮できないようになる、という法則。

イタリアのカターニア大学の学生のコンピュータシミュレーションによる実験。
@一番有能な者を昇進させる。
A一番有能な者と、一番無能な者を交互に昇進させる。
Bランダムに昇進させる。

Aが一番リスクが低く、Bも同様。@は「昇進しても引き続き能力を発揮できる」時のみ有効。

まあシミュレーションだけどね・・・

「スキル開発」研修について

1994年、著者がコンサルタント新任者に2週間のプログラムを実施していた。
「会議の進め方」「ブレインストーミングの仕方」「インタビューの仕方」など実践的な項目に絞り、実際例にもとづいてみっちりやる。
 参加者の絆は深まり、楽しそう。

 ところが新卒者が増えたため10倍の規模の研修を作ることに。
 しかし参加者はつまらなそう。
 「受けたくもない講義で時間をムダにしているから」

 何でも得意にしようとして凡庸になる。(ってか、どれもまともに身につかない、とも言えるのでは)
 受けたくなる研修しか意味が無い。
 ほんとそうだと思う。

 学校の「官制研修」で力がつかないのと同じじゃないかな・・・
 特に特別支援教育に関する「認定講習会」とか・・・

 私は常に「自分の目の前にいる子」と関わる上で必要と自分で考えた研修に自腹で行っていたのだけど。

 著者が言うのは結局「自分で考える」ことの大切さか。
 「自分で考える」のが嫌で「コンサルタントに考えてもらう」のでは失敗する。
 自分のわからないところを支援してもらうんだったらいいんだろうけどね。


次の理論は現時点でどう真偽どういう評価か。(エビデンスに基づいて)

1.業績給やインセンティブ報酬は従業員をやる気にさせ、会社の目標に向かって努力させるのに役立つ。

2.数値目標や指標つきの目標は従業員をやる気にさせ、業繕の向上に役立つ。


3.年次業績考課、とくに評価スコアをつけることは、従業員の業績向上に役立つ。


4.会社が成功するためには優れた戦略が必要だ。

5.リーダーになるためには一定の特性を備えていなければならない。


6.人のマネジメントをうまく行うには、優れた対人スキルが必要である。

7.従業員のための投資を行う企業は、行わない企業に比ぺで業績がよい傾向がある(研修その他の人材開発や士気を高めるような活勧への投資)。


1.×
2.×
3.×
4.証明されていない
5.証明されていない
6.○
7.○



 しかし、文部科学省や教育委員会が学校を、厚生労働省や自治体が事業所を、もちろんすごく善意に満ちて、良くしようとして、「ダメな方法」を様々にとってきてるのではないか、という気はするなあ・・・









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2017年05月07日

スティーブ・ジョブズに学ぶ英語プレゼン 上野陽子著





全体の流れ

1.冒頭で注意を引く

  相手の目を見ながら
  「Good morning」
  「Good afternoon」


2.経緯を報告

  I'm pleased to report that 〜
  The First thing I'd like to do is give you an update about 〜


3.ロードマップを描く

  3点ルール
  The first 〜, the second 〜 , and finally 〜

  ヘッドラインと骨格


4.敵役の登場

  敵は何か(従来の問題点)
  Why do we need 〜 ?
  The problem is 〜 ?

  疑問の呈示(なぜ問題で、どんな問題を、どう解決するか)
  Why ?
  What ?
  How ?


5.正義の味方(ヒーロー)は何か

  (問題解決・新製品)
  Here it is.


6.被害者を救う手立ては何か

  (ユーザーの問題解決・デモ)


7.多角的アピール

  共感できるたとえ話
  視覚に訴えるスライド


8.目標と数字の提示


9.プレゼンを効果的に締めくくる

  くり返し、あるいは「One more tihing」


 まあ、製品発表のプレゼンと、私なんかがするプレゼンは少し違うかな・・・

posted by kingstone at 23:52| Comment(0) | TrackBack(0) | 本・記事・番組など | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする